Comprendre les relations de travail

La dureté des peines d’isolement en prison ou encore les mois de préparation mentale nécessaires aux astronautes pour faire face à la solitude qu’implique leur voyage, nous rappelle que les relations humaines constituent l’un des besoins majeurs de notre espèce.
 

Retour sur la pyramide de Maslow et critiques

Lorsqu’il s’agit de décrire les relations au travail, beaucoup font encore appel au modèle de Abraham Maslow et de sa célèbre pyramide des besoins. Cette théorie  (A Theory of Human Motivation), parue en 1943, classe les besoins humains de façon hiérarchique: un individu chercherait d’abord à satisfaire ses besoins physiologiques avant ses besoins sociaux et personnels, interviendraient ensuite l’estime de soi et enfin l’accomplissement personnel.

Bien que ce modèle revête une importance significative dans l’histoire de la psychologie, notamment celle du travail, son invalidité a clairement été démontrée. D’une part, l’auteur confond les notions de besoin et de désir, et d’autre part, il n’existe pas de classification universelle des besoins humains (il nous faut sans aucun doute nous en réjouir).
 

Le modèle de l’analyse stratégique

Il paraît difficile, voire présomptueux, nous semble-t-il, de prétendre détenir les clés de bonnes relations professionnelles. Certes, nous pourrions rappeler certaines règles de savoir-vivre et de bon sens, telles que l’importance des compromis, de l’écoute, de la communication ou encore de la prise de recul, mais cela, nous en sommes certains, est une évidence pour beaucoup d’entre vous. Il nous semble donc préférable de vous présenter un outil permettant de décrypter et de comprendre les relations.

Le modèle de l’analyse stratégique est issu de la recherche en sociologie et fut élaboré par Crozier et Friedberg (1).  Il se définit comme une analyse organisationnelle qui s’articule autour de la compréhension des relations entre acteurs interdépendants (formant un système d’action concret). Ceux-ci entretiennent des relations privilégiées et ont des intérêts communs ou contradictoires. Les processus d’interaction sont régulés par des règles, émanant de l’organisation formelle de l’entreprise et/ou des personnalités des acteurs, ils témoignent des jeux de pouvoir.

Le pouvoir, défini comme une manifestation naturelle de la coopération humaine, est « la capacité d’un acteur à structurer des processus d’échange plus ou moins durables en sa faveur, en exploitant les contraintes et opportunités de la situation pour imposer les termes de l’échanges favorables à ses intérêts » (Friedberg 1993). Leur étude permet de dégager des stratégies de comportement relativement stables entre les acteurs, basées sur les ressources (statut, compétences, activités, ancienneté etc…) et les contraintes de chacun. L’analyse se base donc sur l’observation des interactions entre individus interdépendants, l’identification de stratégies stables et la recherche des ressources et contraintes de chacun, l’ensemble permettant d’obtenir une grille de lecture des relations.
 

Impacts des nouvelles formes d’organisations du travail sur les relations professionnelles

Les pratiques managériales influent directement sur les individus au travail et donc sur leurs interactions. Dans le contexte actuel de mondialisation, le travail tend à être systématiquement quantifié et l’activité humaine et collective, réduite à une simple succession de gestes ou de comportements. Dans la Police Nationale par exemple, l’action des commissariats est évaluée d’après ses résultats chiffrés : nombre de gardes à vue, d’interpellation, de procès verbaux rédigés, de reconduites aux frontières etc…

Ces notations, bien loin de représenter la réalité du travail, tendent à détruire les collectifs de travail et les compétences qui y sont liées, à nier l’influence de l’environnement et empêchent la réalisation et le maintien d’un travail ‘bien fait’.

En cela, elles limitent les transmissions de compétences entre les générations de salariés ; les anciens ne se retrouvant plus dans les pratiques des plus jeunes ; et détruisent la collaboration en faveur de la concurrence entre collègues. L’évaluation chiffrée est en effet strictement individuelle et directement liée à la promotion salariale.



(1) M. Crozier, A. Friedberg, L’acteur et le système : Les contraintes de l’action collective, Ed. du Seuil, 1981